Nº Breve: 3/2025
Introducción
La convivencia intergeneracional es una cuestión de importancia para las organizaciones del Tercer Sector Social. De dar espacio y saber incorporar la diversidad de valores, lógicas y formas de hacer que portan las personas más jóvenes depende en buena medida el relevo generacional de las organizaciones y, con ello, su sostenibilidad social.
Sin embargo, tales procesos de incorporación y convivencia constituyen un desafío para las organizaciones. Así, por ejemplo, la transmisión de su identidad, cultura y valores conlleva, como contrapartida lógica, verse transformadas por las nuevas formas y estilos de participación y vinculación que las nuevas generaciones pueden traer.
Por otra parte, a medida que las organizaciones crecen en tamaño y trayectoria[1], sus plantillas de personas trabajadoras o voluntarias se diversifican, adoptando una composición etaria heterogénea que reúne a diferentes grupos generacionales. Los datos del sector son clarificadores en este sentido. Así, según el Libro Blanco del Tercer Sector Social de Euskadi 2020, “aproximadamente 3 de cada 10 personas voluntarias tiene menos de 30 años (29,3%) y las personas voluntarias de más de 65 años tienen también un peso significativo (21,8%), aunque el grupo de edad más numeroso es el de personas voluntarias entre 31 y 50 años (34,1%)” (p.70). Con respecto al personal remunerado, “casi la mitad de las personas remuneradas tienen entre 31 y 50 años. Las personas remuneradas menores de 30 años suponen el 24,7% del total y las mayores de 50 años suponen el 25,5%” (p.76).
Todo ello tiene su reflejo desde hace años en los diagnósticos realizados por el Observatorio, donde las organizaciones muestran su preocupación por este tema vinculándolo principalmente con la problemática del relevo generacional. Así, en el mencionado Libro Blanco del Tercer Sector Social de Euskadi 2020, se sostenía la necesidad de avanzar en el relevo generacional en las organizaciones (reto 5) y se subrayaba la importancia de “repensar este relevo desde la perspectiva de la incorporación de las nuevas generaciones con nuevas lógicas y formas de hacer y en relación con los procesos de cohesión, pertenencia, participación o distribución de responsabilidades dentro de cada organización […] apostando por la transmisión de la cultura organizacional a quienes se incorporan a las organizaciones y por la actualización compartida de la misión, visión y valores de la organización” (p. 196).
Sin embargo, esta preocupación por el relevo generacional se ha ido ampliando a otros aspectos, como las relaciones y la convivencia que se establecen a partir de esos procesos de incorporación entre los diferentes grupos etarios que conviven en las organizaciones.
La relevancia de esta cuestión ha hecho que desde el Observatorio la hayamos afrontado de diversas maneras. Así, en la presentación del Barómetro 2021 del Tercer Sector Social se organizó una mesa de diálogo intergeneracional en la que tres personas de largo recorrido en el TSSE y tres personas de reciente incorporación compartían su testimonio sobre la identidad, los valores y el futuro del Tercer Sector Social de Euskadi, mesa que dio pie a un breve posterior: “Legado y relevo generacional en el Tercer Sector Social de Euskadi: un reto cercano”.
Además, el año pasado celebramos una jornada titulada “La incorporación de personas jóvenes a las organizaciones del Tercer Sector Social: motivaciones, expectativas, recepciones”, que pretendió generar un espacio de reflexión sobre el relevo generacional y la sostenibilidad social de las organizaciones desde el punto de vista de las personas jóvenes que se incorporan a ellas.
Finalmente, para ahondar aún más sobre esta cuestión, este año pondremos en marcha un nuevo Barómetro en el que incorporaremos una serie de preguntas sobre la convivencia intergeneracional en las organizaciones del TSSE.
La sostenibilidad social de las organizaciones desde el enfoque intergeneracional
La intergeneracionalidad se refiere a las relaciones e interacciones que se establecen entre personas de distintas generaciones. Estas relaciones pueden darse en diversos ámbitos, como el familiar, el comunitario o el social, pero también en el organizacional e institucional. Según Ventura-Merkel y Lidoff, la intergeneracionalidad implica “la existencia de contacto, interacción, cooperación e intercambio entre personas de diferentes generaciones”[2].
Por tanto, la colaboración entre generaciones trasciende la mera coexistencia temporal[3], implicando el intercambio significativo y bidireccional. Así, Hatton-Yeo y Ohsako definen los programas intergeneracionales que pueden activar esta colaboración como “vehículos para el intercambio determinado y continuado de recursos y aprendizaje entre las generaciones mayores y las más jóvenes para beneficios individuales y sociales”[4], resultando un enfoque fundamental para evitar la discriminación y la segregación por motivos de edad.
El enfoque intergeneracional ofrece múltiples beneficios tanto para las personas como para las comunidades y organizaciones. Por citar algunos ejemplos, contribuye, como señalan Pinazo y Kaplan, a la reducción de estereotipos negativos asociados a la edad[5]. Asimismo, facilita el enriquecimiento mutuo al permitir la aportación de visiones complementarias, y, como se ha mencionado en relación con el relevo generacional, garantiza la continuidad y la renovación de las organizaciones cuando se trabaja adecuadamente la transmisión intergeneracional del compromiso y el vínculo.
Por tanto, incluir el enfoque intergeneracional puede resultar relevante para la sostenibilidad social de las organizaciones del Tercer Sector Social de Euskadi. Su sostenibilidad social en clave intergeneracional puede abordarse desde, al menos, cuatro dimensiones diferentes:
- la identitaria, que permitiría garantizar la continuidad y renovación mediante la transmisión de la misión y valores, puesto que favorecería la transmisión del conocimiento acumulado y reflejaría más adecuadamente la diversidad social;
- la participativa, que facilitaría una mejora de los procesos de toma de decisiones incorporando perspectivas de diferentes generaciones;
- la relacional, que otorgaría una mayor cohesión interna;
- y la transformadora, que ayudaría a generar innovación social a través de la convergencia de perspectivas generacionales diversas que podrían contribuir a la adaptación a los retos sociales cambiantes.
Sin embargo, la adopción del enfoque intergeneracional para afrontar el reto de la sostenibilidad social puede enfrentarse también a obstáculos diversos, como los mencionados estereotipos etarios (los prejuicios sobre las capacidades y actitudes a asociadas a cada generación), las resistencias al cambio (el temor a la pérdida de poder o influencia por parte de generaciones que han liderado históricamente las organizaciones), el desajuste de expectativas (las diversidad de expectativas entre generaciones en relación con el compromiso o los modos de participación en la organización) o la ausencia de modelos e instrumentos para facilitar el diálogo y la colaboración intergeneracional efectiva, como programas de mentoría bidireccional[6] que favorecen el intercambio de conocimientos entre generaciones, o el establecimiento de cuotas generacionales para una representación equilibrada de diferentes edades en órganos de gobierno y equipos de trabajo.
Por otro lado, un modelo de sostenibilidad social que tenga en cuenta el enfoque intergeneracional debería tener en cuenta, al menos, los siguientes criterios:
- Reconocimiento de la diversidad generacional como valor y como oportunidad para el enriquecimiento organizacional.
- Equidad intergeneracional en el acceso a oportunidades, responsabilidades y recursos dentro de la organización.
- Reciprocidad en las relaciones entre generaciones, superando aproximaciones unidireccionales.
- Flexibilidad para adaptarse a las diferentes necesidades, expectativas y modos de participación de cada generación.
- Transversalidad del enfoque intergeneracional en las diferentes dimensiones de la vida organizativa.
Asimismo, su implementación requeriría del desarrollo de acciones y estrategias diversas en la organización, como la realización de diagnósticos de la realidad generacional (composición, roles, relaciones…), la elaboración de planes de relevo generacional en órganos de gobierno y equipos de trabajo que aseguren la transmisión de conocimiento y liderazgo, el desarrollo de políticas de gestión de personas que pongan en valor la diversidad generacional o la creación de espacios formales e informales que faciliten el encuentro entre diferentes grupos etarios o la participación efectiva de diferentes generaciones.
En cualquier caso, el conocimiento sobre la realidad y las dinámicas intergeneracionales en las organizaciones del Tercer Sector Social TSS en general, y en particular en el de Euskadi, todavía es escaso, por lo que se hace necesario profundizar en su conocimiento a través de estudios específicos, que pueden corresponder a una primera aproximación a la cuestión, como la que llevaremos a cabo en el próximo Barómetro o la realizada por la Plataforma de ONG de Acción Social que presentaremos a continuación, que podrían ser seguidos de estudios sobre aspectos más concretos, como los análisis sobre el impacto del enfoque intergeneracional en la sostenibilidad social de las organizaciones, el estudio de la intersección entre intergeneracionalidad y otras dimensiones de la diversidad (género, diversidad funcional…) o la identificación y sistematización de buenas prácticas de gestión de la diversidad generacional en las organizaciones del sector.
La convivencia intergeneracional en el Tercer Sector Social según el Barómetro de la POAS
La Plataforma de ONG de Acción Social de España (POAS), ha presentado a finales de enero su Barómetro. Este Barómetro incluye un apartado enteramente dedicado a la convivencia intergeneracional en las organizaciones del del Tercer Sector de Acción Social (TSAS). Dejamos a continuación una síntesis de algunas ideas sobre la cuestión incluidas en el resumen ejecutivo, que pueden resultar de interés para disponer de un primer acercamiento a las problemáticas y desafíos que subyacen a la convivencia intergeneracional en las organizaciones sociales.
Análisis cuantitativo de la convivencia intergeneracional
En su apartado cuantitativo, el informe evalúa la percepción de las entidades respecto al papel de las personas jóvenes (menores de 35 años) en diversos aspectos organizativos. Destacamos algunas ideas interesantes recogidas en el informe en relación con esta cuestión.
La valoración del papel de las personas jóvenes en las entidades del Tercer Sector de Acción Social (TSAS) presenta luces y sombras. Por un lado, la asunción de responsabilidades sigue siendo un desafío, ya que no es común encontrar jóvenes dispuestos a asumir roles de liderazgo. Además, la mayoría de las organizaciones carecen de una cantera específica para promocionar profesionalmente a este grupo. Sin embargo, su participación en los procesos organizativos es vista de manera relativamente positiva, ya que intervienen en espacios de decisión y sus contribuciones son reconocidas en la definición y revisión de la misión y valores organizativos.
En cuanto a la convivencia intergeneracional, no se reportan choques significativos entre generaciones al abordar nuevos retos, y se destaca un trabajo en equipo dentro de las entidades. A pesar de que la convivencia intergeneracional se reconoce como un aspecto importante, no se considera un objetivo estratégico central dentro de las organizaciones.
Respecto al traspaso de conocimiento, se valora como una prioridad, aunque su implementación práctica presenta dificultades. Existen algunos procedimientos y protocolos diseñados para retener y transferir conocimiento al finalizar contratos laborales o de voluntariado, pero su valoración es moderada.
Análisis cualitativo de la convivencia intergeneracional
El apartado cualitativo aborda diversos aspectos de interés. Reseñamos aquí algunos de ellos. Según el Barómetro, el contexto actual sugiere que más que una verdadera convivencia intergeneracional, lo que predomina es una “relación generacional”, en la que las interacciones son funcionales y superficiales, sin transformarse en una convivencia plenamente comprometida. Esta cuestión no ocupa un lugar destacado en las agendas de las entidades y se describe como una convivencia sin conciencia, evidenciando la falta de políticas y programas específicos para fomentar la integración entre generaciones.
Otro problema detectado es la falta de estrategias estructuradas para mejorar la convivencia intergeneracional. Las entidades no cuentan con protocolos ni directrices claras que regulen estas interacciones, y la ausencia de un liderazgo que impulse estos procesos ha llevado a que el tema quede relegado frente a otras prioridades del sector. A esto se suma la insuficiencia de recursos para abordar el problema de manera efectiva.
Asimismo, se destaca que las generaciones más jóvenes se encuentran en una posición de mayor vulnerabilidad en comparación con las generaciones mayores. Se enfrentan a desafíos como una menor estabilidad laboral, un acceso limitado a oportunidades de liderazgo y un reconocimiento insuficiente de su experiencia y aportaciones. Las dinámicas organizativas perpetúan mensajes implícitos como “el mayor sabe” o “el joven tiene que aprender”, lo que impacta negativamente en la motivación, la proyección profesional y la conexión de los jóvenes con el TSAS.
En síntesis, aunque la convivencia intergeneracional es valorada, en la práctica no está plenamente integrada en las entidades del sector. Esto requiere una transformación estratégica y recursos específicos para superar las barreras identificadas y fomentar una integración efectiva entre generaciones.
Por otro lado, el Barómetro se detiene también en las resistencias que se dan en las organizaciones para la convivencia intergeneracional. Distingue dos grandes tipos de resistencias que dificultan la interacción efectiva entre generaciones. En primer lugar, las resistencias naturales, entendidas como barreras inconscientes y emocionales, prejuicios y limitaciones propias. Un ejemplo de esto es la entronización de la experiencia, ya que en muchas entidades del TSAS las generaciones mayores tienden a valorar excesivamente la experiencia acumulada, lo que lleva a una subestimación de las habilidades, ideas y propuestas de las generaciones más jóvenes. Este sesgo hacia la antigüedad genera desconfianza hacia los planteamientos innovadores y dificulta la construcción de dinámicas más horizontales y participativas.
Otro obstáculo es la negación de la problemática intergeneracional. Existe una visión complaciente que asume que no hay problemas en la convivencia entre generaciones, lo que bloquea cualquier posibilidad de avance. Mientras que las generaciones mayores perciben las relaciones como armónicas, las más jóvenes sienten que su voz no es escuchada ni valorada. A esto se suma el orgullo generacional, un fenómeno señalado en el informe como “boomercentrismo”, donde la generación Boomer (56-76 años) ocupa la mayoría de los roles de liderazgo y toma de decisiones. Esto, junto con el edadismo, perpetúa estereotipos negativos hacia los jóvenes, vistos como inexpertos o poco comprometidos, y hacia las personas mayores, consideradas rígidas o poco innovadoras.
Sin embargo, a pesar de las diferencias generacionales, el análisis destaca diversas áreas de convergencia que pueden servir como base para fortalecer las relaciones entre generaciones. Uno de los elementos clave es la misión compartida. Independientemente de su edad, todas las personas implicadas en el TSAS comparten un fuerte compromiso con la misión del sector: ayudar a los demás y generar un impacto positivo en la sociedad. Este propósito común actúa como un punto clave de unión y motivación.
Además, se observa una admiración y reconocimiento mutuo. Las generaciones más jóvenes valoran la experiencia y el compromiso de las generaciones mayores, mientras que estas últimas reconocen la creatividad y la energía de los jóvenes. Este respeto subyacente puede ser una base sólida para desarrollar estrategias que fomenten una convivencia intergeneracional más efectiva y enriquecedora.
Bibliografía
ALAN Hatton-Yeo, A. y Ohsako, T. (eds.) (2001). Políticas intergeneracionales: política pública e implicaciones de la investigación. Una perspectiva internacional. Hamburgo, Instituto de Educación de la UNESCO. Disponible en: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000128018_spa
Sánchez, M. (dir.) (2007). Programas intergeneracionales. Hacia una sociedad para todas las edades. Fundación “la Caixa”. Disponible en: https://www.aepumayores.org/sites/default/files/Programas_Intergeneracionales_Coleccion_Estudios_Sociales_vol23_es.pdf
Parejo, N. y Parra, P. (dir.) (2015). Barómetro del Tercer Sector Social en España 2024. Resumen ejecutivo. Plataforma de ONG de Acción Social. Disponible en: https://www.plataformaong.org/ARCHIVO/documentos/biblioteca/1737970539_barmetro-tsas-2024-poas_resumenejecutivo.pdf
[1] Según el Barómetro 2023 del Tercer Sector Social de Euskadi, “las organizaciones grandes o muy grandes suponen el 24,6 % del TSSE” (p.20); además, “aproximadamente el 36,2 % de las entidades que componen el sector tienen una trayectoria de 20 años o más” (p.7)
[2] Citado por Newman y Sánchez en M. Sánchez (dir.) (2007). Programas intergeneracionales. Hacia una sociedad para todas las edades. Fundación “la Caixa”, p. 38
[3] “La colaboración entre generaciones […] va más allá de la multigeneracionalidad, de la simple yuxtaposición o coexistencia de las generaciones”. Sánchez, 2007, p. 20.
[4] Hatton-Yeo, A. y Ohsako, T. (eds.) (2001). Políticas intergeneracionales: política pública e implicaciones de la investigación. Una perspectiva internacional. Hamburgo, Instituto de Educación de la UNESCO, p.6.
[5] Cfr. en Sánchez (dir.) (2007), pp. 70 y ss.
[6] En el ámbito empresarial, la mentoría bidireccional es un instrumento utilizado en la gestión de recursos humanos para favorecer las conexiones intergeneracionales. Ejemplos pueden verse aquí o aquí. En el tercer sector social tenemos ejemplos del uso de la mentoría bidireccional en los procesos de intervención, como la asociación catalana “Dones mentores”, que trabaja por la erradicación de las violencias machistas aplicando mentoría con perspectiva de género a partir de un modelo de mentoría bidireccional. Puede verse aquí: https://somdones.cat/associacions/dones-mentores/