Nº Breve: 04/2026
Este breve pretende sintetizar y ordenar las principales claves de la demografía laboral del Tercer Sector Social de Euskadi (TSSE), atendiendo tanto a la estructura del empleo como a las dinámicas que condicionan la incorporación, permanencia y salida de profesionales del sector. En este marco, se prestará especial atención al progresivo envejecimiento de las plantillas, a la elevada feminización del empleo, a la diversidad de trayectorias laborales y a las condiciones que afectan a la estabilidad y calidad del trabajo en la intervención social.
Asimismo, el breve abordará de manera sintética los retos asociados a la incorporación de personas jóvenes, la gestión de la diversidad generacional y los procesos de relevo dentro de las organizaciones. La presencia simultánea de distintas generaciones en los equipos constituye una oportunidad para combinar experiencia acumulada, nuevas miradas y capacidades de innovación, pero también plantea desafíos organizativos, culturales y relacionales que no siempre han sido suficientemente planificados.
Desde esta perspectiva, la demografía laboral no puede entenderse únicamente como una cuestión cuantitativa o de sustitución de efectivos. Implica también analizar cómo se transmite el conocimiento, cómo se cuidan las trayectorias profesionales, qué condiciones favorecen la permanencia en el sector y qué cambios organizativos son necesarios para asegurar la continuidad de la intervención social. Este breve busca aportar una lectura ordenada de los principales retos laborales y generacionales del TSSE, así como identificar condiciones clave para avanzar hacia un empleo sostenible, cuidado y capaz de responder a los desafíos presentes y futuros del sector.
Estructura demográfica del empleo en el TSSE
La demografía laboral del TSSE es ya un reto estratégico, no solo de recursos humanos. La estructura de edad, la entrada de personas jóvenes, la permanencia en el sector y el relevo generacional condicionan directamente la sostenibilidad futura del Tercer Sector Social. No se trata solo de “cubrir puestos”, sino de garantizar continuidad, calidad de la intervención, transmisión de conocimiento y estabilidad organizativa.
Además, el empleo en el TSSE también se configura en un contexto marcado por transformaciones demográficas de amplio alcance, entre las que destacan el envejecimiento progresivo de la población, la reducción de la población en edad laboral y el incremento de las necesidades sociales vinculadas a los cuidados, la dependencia, la exclusión y otros ámbitos de intervención social. El porcentaje de organizaciones que han aumentado el número de personas usuarias en los últimos tres años es significativo. En 2015 había un 51’7%, en 2020 un 61’3% y en 2024 era un 63’4%. Estas tendencias inciden directamente en la capacidad del sector para atraer, incorporar y mantener profesionales suficientes y cualificados.
Uno de los rasgos más característicos del empleo en el TSSE es su elevada feminización. Las mujeres representan una parte mayoritaria de las plantillas, en línea con la feminización histórica de las actividades vinculadas a los cuidados, la intervención social y la atención a personas. Sin embargo, la presencia femenina disminuye en determinados espacios de dirección y gestión, especialmente en entidades de mayor tamaño o estructuras más complejas. Esto obliga a mirar no solo cuántas mujeres hay, sino dónde están y con qué poder de decisión cuentan. Desde esta perspectiva, el análisis del empleo en el TSSE debe incorporar una mirada de género que atienda a la valoración social y económica de los trabajos de cuidado, a la parcialidad, a las trayectorias de promoción y al acceso a espacios de decisión. La feminización del empleo remunerado continúa su avance sostenido: el 74,6 % del personal remunerado son mujeres, frente al 74,0 % en 2023 y el 68,2 % de 2014, un crecimiento de más de 6 puntos en una década. Además, el 64,4 % de las personas con responsabilidad última de gestión (dirección, gerencia o similar) en las organizaciones del TSSE son mujeres, frente al 35,5 % que son hombres. Esta distribución refleja la marcada feminización que caracteriza al sector en todos sus niveles, si bien el peso de los hombres en los puestos de responsabilidad de gestión (35,5 %) es superior a su presencia en el conjunto del personal remunerado (25,4 %), lo que indica una cierta sobrerrepresentación masculina en los espacios de dirección respecto a su peso en la plantilla general[1].
Junto a esta feminización, el empleo del sector presenta una elevada heterogeneidad. La estructura laboral varía de forma significativa según el tamaño de las entidades, su forma jurídica, el ámbito de intervención y el grado de profesionalización alcanzado. Las entidades pequeñas y medianas, muy presentes en el TSSE, suelen contar con recursos más limitados, plantillas reducidas y mayores dificultades para consolidar equipos estables o planificar a medio y largo plazo. Esta atomización organizativa condiciona la capacidad del sector para desarrollar políticas internas de gestión de personas, relevo generacional, formación continua o mejora de las condiciones laborales. Desde el punto de vista contractual, hay una tensión entre estabilidad contractual y precariedad real[2]. Esta estabilidad formal convive con elementos que introducen fragilidad en las trayectorias laborales, especialmente la parcialidad, la dependencia de proyectos financiados a corto plazo y la desigual distribución de las condiciones laborales entre entidades.
Fuente: Barómetro 2025 del Tercer Sector Social de Euskadi.
Por ello, la calidad del empleo no puede valorarse únicamente a partir de la modalidad contractual, sino que debe analizarse también atendiendo a la duración de las jornadas, elevada parcialidad, la continuidad de los proyectos, las posibilidades de desarrollo profesional, los salarios limitados, la burocratización, la carga emocional intensa del trabajo y las dificultades de reconocimiento.
La estructura demográfica del empleo en el TSSE también está atravesada por la coexistencia de distintas generaciones en las plantillas[3]. En cuanto a la composición del personal remunerado por edad, el grupo mayoritario es el de personas entre 35 y 54 años, que concentra al 50,3 % del total, es decir, a una de cada dos personas remuneradas. Le sigue el tramo de 25 a 34 años (27,1 %). El tramo de 55 a 64 años supone el 14,4 %, y la presencia de personas de más de 65 años es prácticamente testimonial (0,8 %). En el extremo más joven, el personal menor de 25 años representa el 7,4 % [4]. En muchas organizaciones conviven personas con una larga trayectoria en el sector, que acumulan conocimiento técnico, relacional e institucional, con profesionales más jóvenes que aportan nuevas perspectivas, competencias y expectativas laborales. Esta diversidad generacional puede constituir un valor estratégico, pero requiere ser gestionada de forma consciente. De lo contrario, pueden aparecer tensiones y riesgos vinculados al reconocimiento de la experiencia, la participación de las personas jóvenes, los estilos de liderazgo o las formas de entender el compromiso con la organización.
Además, el cambio demográfico del sector se inscribe en un contexto social más amplio. La reducción de la población en edad laboral, el envejecimiento de la población en Euskadi[5], y los cambios en las expectativas laborales de las nuevas generaciones hacen que el TSSE compita por talento en un contexto cada vez más tensionado[6]. Esto obliga a pensar en estrategias de atracción, cuidado y fidelización más sólidas.
Dinámicas de entrada, permanencia y salida en el TSSE
Las dinámicas de entrada, permanencia y salida en el Tercer Sector Social de Euskadi están condicionadas por una combinación de factores vocacionales, laborales, organizativos y generacionales. El sector mantiene una capacidad significativa de atracción, especialmente entre personas que buscan desarrollar su trayectoria profesional en ámbitos vinculados al compromiso social, la defensa de derechos, la intervención comunitaria o el acompañamiento a personas en situación de vulnerabilidad. Esta dimensión vocacional continúa siendo una puerta de entrada relevante, en particular para perfiles jóvenes y cualificados que identifican el TSSE como un espacio coherente con sus valores y expectativas de contribución social.
Sin embargo, la incorporación al sector no siempre se traduce en trayectorias estables o de largo recorrido. En los primeros años de vinculación laboral pueden aparecer elementos que debilitan la permanencia, como la parcialidad de las jornadas, la temporalidad asociada a programas o proyectos, la incertidumbre derivada de la financiación a corto plazo, la limitada progresión profesional o la escasa visibilidad de itinerarios laborales claros. Estas condiciones afectan de manera particular a las personas jóvenes, que pueden iniciar su relación con el sector desde la motivación y el entusiasmo, pero experimentar posteriormente procesos de desilusión si no encuentran reconocimiento, estabilidad o posibilidades reales de desarrollo.
La permanencia en el TSSE depende también de la capacidad de las organizaciones para cuidar las trayectorias profesionales y generar entornos laborales sostenibles. La intervención social implica una elevada carga relacional y emocional, así como una exposición continuada a situaciones de complejidad, vulnerabilidad y necesidad de apoyos múltiples. Cuando esta exigencia no se acompaña de apoyos adecuados, espacios de cuidado, formación continua, supervisión, reconocimiento y condiciones laborales suficientes, aumenta el riesgo de desgaste, sobrecarga o desvinculación progresiva. En este sentido, podemos identificar la existencia de una cierta “paradoja del cuidado”: entidades orientadas a cuidar y acompañar a otras personas no siempre logran extender ese mismo cuidado hacia quienes sostienen la intervención desde dentro.
La dificultad para incorporar personas jóvenes no es solo una cuestión de atractivo vocacional. El sector continúa siendo percibido como un ámbito con sentido y coherencia y alineado con valores sociales, pero esa atracción inicial no siempre se traduce en trayectorias laborales estables o de largo recorrido. Condiciones estructurales como las señaladas más arriba (temporalidad de los contratos, fragmentación de jornadas, dependencia de proyectos financiados a corto plazo o escasa visibilidad de itinerarios profesionales estables) dificultan que las personas jóvenes consoliden su proyecto profesional en el sector.
A ello se añade, en algunos casos, una brecha entre las expectativas de participación, autonomía y reconocimiento de las nuevas generaciones y las culturas organizativas existentes. El resultado son trayectorias laborales frágiles o discontinuas, especialmente en los primeros años, que pueden desembocar en la salida temprana y en una pérdida de la inversión formativa acumulada. Por ello, el reto no reside únicamente en atraer personas jóvenes, sino en crear las condiciones que hagan viable su permanencia y desarrollo profesional dentro del sector.
Efectos del envejecimiento de las plantillas sobre la calidad de la intervención social
El envejecimiento progresivo de las plantillas del TSSE tiene efectos en la actividad de intervención que despliegan las organizaciones, especialmente cuando no se acompaña de una planificación suficiente del relevo generacional, la transmisión de conocimiento y la reorganización de los equipos. En un sector donde buena parte del trabajo se basa en el vínculo, la experiencia acumulada, el conocimiento del territorio y la capacidad de interpretar situaciones complejas, la concentración de saberes en personas con largas trayectorias constituye un valor fundamental, pero también un factor de vulnerabilidad si no se generan mecanismos para compartirlo y preservarlo.
Uno de los principales riesgos asociados al envejecimiento de las plantillas es la posible pérdida de conocimiento. La intervención social no se sostiene únicamente sobre procedimientos formales, protocolos o competencias técnicas, sino también sobre aprendizajes construidos en la práctica: cómo acompañar determinados procesos, cómo relacionarse con personas y familias en situaciones de alta vulnerabilidad, cómo coordinarse con otros agentes, cómo interpretar contextos comunitarios o cómo anticipar dificultades en una intervención. Cuando este conocimiento no se sistematiza ni se transmite de forma progresiva, las salidas por jubilación pueden generar discontinuidades importantes en los equipos y en la atención prestada.
El Barómetro (2025) recoge cómo la transferencia de conocimientos es considerada un proceso prioritario por el 63,1 % de las organizaciones, pero este respaldo desciende notablemente cuando se pregunta por prácticas concretas: solo el 42,0 % afirma contar con iniciativas o programas específicos para fomentar la colaboración intergeneracional en el intercambio de conocimiento, y apenas el 36,2 % tiene procedimientos cotidianos de retención de conocimiento más allá de los momentos de salida de personas de la entidad.
Resulta significativo que el 52,5 % reconozca que existen normas informales para la transmisión del conocimiento intergeneracional, pero sin protocolo formal, lo que sugiere que la transferencia se produce de manera espontánea y no sistematizada. En la misma línea, solo el 33,1 % ha implementado formaciones específicas y continuas para la transmisión de conocimiento y el reciclaje profesional, y el 47,1 % fomenta la innovación en enfoques y modelos ante la diversidad de personas atendidas, porcentaje que podría interpretarse como relativamente bajo dado el contexto de cambio social que el propio sector reconoce. El envejecimiento también incide en la sobrecarga de determinados perfiles profesionales. En muchas entidades, las personas con mayor trayectoria acumulan responsabilidades formales e informales, ejercen funciones de referencia para otros miembros del equipo y sostienen vínculos clave con personas usuarias, administraciones, redes comunitarias u otras organizaciones. Esta concentración de funciones puede afectar a la calidad de la intervención si no existen apoyos suficientes, procesos de redistribución de responsabilidades o espacios de acompañamiento a nuevas incorporaciones. Además, puede generar situaciones de desgaste en profesionales veteranos y dificultar que las personas más jóvenes asuman progresivamente mayores responsabilidades.
Otro efecto relevante se relaciona con la adaptación de las organizaciones a nuevas necesidades sociales y nuevos enfoques de intervención. La experiencia acumulada es imprescindible, pero puede convertirse en un límite si las entidades no favorecen la actualización profesional, la innovación metodológica y la incorporación de nuevas miradas. Algunas resistencias al cambio, vinculadas al peso de la experiencia o a culturas organizativas muy asentadas, pueden dificultar la revisión de prácticas, la digitalización, la participación de perfiles jóvenes o la adaptación a formas más flexibles y colaborativas de trabajo.
El reto, por tanto, no reside únicamente en el envejecimiento de las plantillas, sino en cómo gestionar la convivencia intergeneracional y la transferencia de conocimiento dentro de las organizaciones. Su impacto dependerá de la capacidad de las organizaciones para convertir la experiencia acumulada en conocimiento compartido, promover espacios de mentoría intergeneracional, planificar los relevos, cuidar a los equipos y combinar la solidez de las trayectorias largas con la renovación que aportan las nuevas generaciones.
Retos asociados a la gestión de la diversidad generacional
La gestión de la diversidad generacional constituye uno de los retos centrales para la sostenibilidad futura del TSSE. No se trata únicamente de incorporar nuevas personas a las organizaciones, sino de generar condiciones que favorezcan su permanencia, su desarrollo profesional y su implicación en proyectos compartidos.
En este sentido, atraer e incorporar personas jóvenes resulta clave, especialmente en un contexto de envejecimiento progresivo de las plantillas. Las nuevas generaciones no rechazan el compromiso, pero lo entienden de forma distinta, incorporando expectativas vinculadas al bienestar, la flexibilidad, el reconocimiento, la participación y el impacto social del trabajo. Por ello, es necesario cuidar los procesos de acogida, acompañamiento, aprendizaje y progresión profesional, de manera que la entrada al sector pueda convertirse en una trayectoria laboral estable y con sentido.
Al mismo tiempo, la convivencia intergeneracional no debe limitarse a la coexistencia de personas de distintas edades en los equipos. Debe entenderse como una oportunidad para promover el intercambio planificado de conocimiento, la mentoría y el aprendizaje mutuo. El reto consiste en combinar la experiencia acumulada con la renovación que aportan las nuevas generaciones, evitando estereotipos tanto sobre las personas jóvenes como sobre quienes cuentan con trayectorias largas en el sector.
Claves para garantizar la continuidad y sostenibilidad del empleo en la intervención social
Garantizar la continuidad y sostenibilidad del empleo en la intervención social requiere abordar la demografía laboral del TSSE desde una mirada estratégica, que vaya más allá de la cobertura inmediata de puestos o de la respuesta puntual a necesidades de contratación. El reto principal consiste en generar condiciones que permitan atraer, cuidar, retener y desarrollar a las personas que sostienen la intervención social, asegurando al mismo tiempo la transmisión del conocimiento acumulado y la renovación de los equipos.
Una primera clave pasa por mejorar la calidad del empleo. La estabilidad contractual, aunque relevante, no resulta suficiente si convive con jornadas parciales no deseadas, sobrecarga emocional, bajos niveles de reconocimiento o escasas posibilidades de desarrollo profesional. Avanzar hacia empleos más sostenibles implica reforzar las condiciones laborales, cuidar los tiempos de trabajo, garantizar espacios de supervisión y apoyo, y reconocer la complejidad técnica, relacional y emocional que implica la intervención social.
Una segunda clave se relaciona con la planificación del relevo generacional. Las organizaciones necesitan anticipar las salidas previstas, identificar puestos y saberes críticos, y generar mecanismos para que el conocimiento no dependa exclusivamente de trayectorias individuales. La mentoría, el acompañamiento a nuevas incorporaciones, la sistematización de aprendizajes y los espacios de trabajo intergeneracional pueden contribuir a preservar la memoria organizativa y evitar discontinuidades en la atención. Además, la convivencia entre personas con trayectorias, edades y expectativas distintas puede ser una fuente de innovación y aprendizaje mutuo, siempre que se generen espacios de diálogo, reconocimiento y corresponsabilidad. Superar estereotipos generacionales y combinar experiencia acumulada con nuevas miradas permitirá fortalecer los equipos y mejorar la capacidad de adaptación de las entidades.
El reconocimiento social del Tercer Sector también está en juego. Pese al crecimiento del empleo, del voluntariado y de la actividad, el sector no siempre logra trasladar a la sociedad una imagen actualizada, innovadora y atractiva. Entre las personas jóvenes puede percibirse como un ámbito vocacional y con sentido, pero también como un espacio poco flexible, poco digitalizado, poco reconocido o con escasas oportunidades de desarrollo. Reforzar su atractivo, legitimidad y reconocimiento como agente de transformación social, implica comunicar mejor su impacto, visibilizar trayectorias profesionales diversas y mostrar que el TSSE puede ser también un espacio de innovación, aprendizaje y desarrollo profesional.
Finalmente, la sostenibilidad del empleo en la intervención social requiere marcos institucionales y de financiación que favorezcan la estabilidad de los servicios y de los equipos. La continuidad del empleo en el TSSE debe entenderse como una responsabilidad compartida entre las organizaciones del sector y los agentes públicos que impulsan, financian y reconocen su contribución social. En definitiva, la respuesta debe ser organizativa, estratégica y también institucional.
Bibliografía
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Observatorio Vasco del Tercer Sector Social. (2026). Barómetro 2025 del Tercer Sector Social de Euskadi. Observatorio Vasco del Tercer Sector Social. Disponible en: https://3seuskadi.eus/wp-content/uploads/2026/06/Informe_BAROMETRO25_DEF_es-1.pdf
Plataforma de ONG de Acción Social. (2025). Barómetro del Tercer Sector de Acción Social en España 2024: resumen ejecutivo. Plataforma de ONG de Acción Social. Disponible en: Barometro-TSAS-2024-POAS_ResumenEjecutivo-1.pdf
Ruiz Villafranca, R., Fresno García, J. M., Ferreras Belda, D., Herrero Alba, D., Cárdenas del Rey, L., Patiño Monrroy, D., & González Benavente, D. (2025). Las relaciones laborales y la gestión de recursos humanos en el Tercer Sector. Plataforma del Tercer Sector; Observatorio del Empleo en el Tercer Sector. Disponible en: https://www.plataformatercersector.es/wp-content/uploads/2025/05/Informe_Las-relaciones-laborales-y-la-gestion-de-RRHH-en-el-TS.pdf
[1] Observatorio Vasco del Tercer Sector Social. (2026). Barómetro 2025 del Tercer Sector Social de Euskadi. Observatorio Vasco del Tercer Sector Social.
[2] Observatorio Vasco del Tercer Sector Social. (2025). Libro Blanco del Tercer Sector Social de Euskadi 2024. Observatorio Vasco del Tercer Sector Social.
[3] Observatorio Vasco del Tercer Sector Social. (2025). Libro Blanco del Tercer Sector Social de Euskadi 2024. Observatorio Vasco del Tercer Sector Social.
[4] Observatorio Vasco del Tercer Sector Social. (2026). Barómetro 2025 del Tercer Sector Social de Euskadi. Observatorio Vasco del Tercer Sector Social.
[5] EUSTAT – Euskal Estatistika Erakundea / Instituto Vasco de Estadística. (2022). Proyecciones de población 2036: análisis de resultados. EUSTAT.
[6] Ferreiro Aparicio, J., Gálvez Gálvez, C., & González Flores, A. (2011). Envejecimiento y mercado de trabajo en Euskadi. Orkestra – Instituto Vasco de Competitividad / Fundación Deusto; Publicaciones de la Universidad de Deusto.